Muito tenho aprendido em minha vida Executiva sobre a importância de o líder cuidar bem das pessoas e esse papel é algo que não pode e não deve ser por ele delegado. Já foi o tempo em que essa era uma responsabilidade da área de Recursos Humanos das organizações. São os líderes os responsáveis diretos por essa atividade.
De fato o líder que almeja ser bem sucedido em sua carreira, e para tanto depende do desempenho superior de seus liderados, pode com mais facilidade promover o real engajamento das pessoas na execução da estratégia do negócio ficando mais próximo delas e dedicando boa parte de seu tempo à gestão desse ativo importantíssimo.
Uma das ferramentas mais efetivas que o líder deve utilizar nesse desafio de gerir bem o capital humano é a avaliação de desempenho. Se sua empresa não tem processo formal em funcionamento recomendo que desenvolva um e coloque em prática.
O processo de avaliação formal atende a vários aspectos: 1) ajuda a desdobrar a estratégia em ações individuais; 2) alinha expectativas e formaliza metas; 3) permite detectar pontos de melhoria e construção de planos para capacitação do funcionário; 4) detecta pessoas talentosas com potencial para futuras promoções; 5) mitiga ações protecionistas ou paternalistas na relação chefe – subordinado; 6) serve de suporte para remuneração variável ou prêmios por desempenho; 7) apoia iniciativa de ajuste salarial dentro das faixas de mercado; 8) identifica profissionais que não atendem aos objetivos do negócio seja porque não entregam os resultados ou ainda por apresentarem falhas comportamentais graves.
O primeiro passo na avaliação é dado quando objetivos e metas são estabelecidos e pactuados entre líder e liderado. Tais metas devem ser definidas considerando cinco aspectos básicos: a) são específicas e não genéricas; b) são mensuráveis – é possível medir; c) são atingíveis, quer dizer é exigem esforço, mas são factíveis; d) são relevantes ou importantes para o negócio; e) têm definição de tempo para “entregar”, é temporal.
Se possível além das metas sugiro que aspectos comportamentais sejam de certa forma abordados na avaliação. Na General Electric desde muito tempo é adotado um método chamado de nove blocos que cruza “resultados” a partir das metas definidas com os critérios anteriormente mencionados com “comportamentos” esperados os quais são alinhados com Missão, Visão e Valores da organização. Funciona muito bem!
Numa das empresas em que trabalhei era permitido que líder e liderado “repactuassem” metas se algo inesperado viesse a acontecer na dinâmica do negócio sobre o qual o incumbente da tarefa não poderia agir. Faz sentido, mas deve ficar documentado.
É recomendável que a avaliação de desempenho, independente de qualquer outro mecanismo de “feedback”, tenha data para acontecer, ou seja, uma vez por ano no mínimo e preferencialmente duas vezes no ano- calendário o superior encontra o subordinado para fazerem uma leitura conjunta dos resultados alcançados versus as metas estabelecidas. E lógico isso fica escrito devendo o avaliado ter a oportunidade de expressar sua opinião, no mesmo documento, sobre como recebeu a avaliação.
Finalmente convém destacar que o líder precisa estar bem preparado para realizar a reunião de feedback estudando a fundo o conteúdo e os dados da avaliação a fim de que esta seja justa e bem entendida pelo subordinado. Fala-se aqui tanto de coisas boas como daquelas que ficaram abaixo da expectativa ou do pactuado que igualmente exigem franqueza e transparência. E considere que o encontro de avaliação de desempenho deve ocorrer na forma de diálogo!
José Rubens Vicari
Administrador de empresas pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (FGV-SP), pós-graduado em Finanças pela mesma Instituição. Concluiu MBA em Governança Corporativa na FIPECAFI. É Conselheiro de Administração certificado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Fez carreira na área de Finanças, chegando à função de Diretor Financeiro. Soma quase vinte anos de experiência na posição de Direção Geral e CEO de empresas do segmento automotivo
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